Neid ist vielleicht der älteste Makel der Menschheit. In der jüdisch-christlichen Schöpfungsgeschichte tötet Kain Abel, nachdem Gott Abels Opfergabe bevorzugt hat.

Ob man die Geschichte wörtlich liest oder nicht, sie erfasst etwas psychologisch Uraltes: den Schmerz darüber, dass eine andere Person das bekommt, was wir uns wünschen, und die Versuchung, die Person zu beseitigen, die uns minderwertig fühlen lässt. Diese Kraft ist noch immer unter uns.

Es gibt gute Belege dafür, dass unser Glück nicht nur davon abhängt, was wir besitzen, sondern auch davon, wie wir uns mit den Menschen um uns herum vergleichen.

Ökonomen haben immer wieder festgestellt, dass das subjektive Wohlbefinden vom relativen Einkommen und Status beeinflusst wird und nicht einfach vom absoluten Wohlstandsniveau.

Aber der Vergleich hat einen fundamentalen Fehler: Wir vergleichen Oberflächen. Wir sehen die Beförderung, nicht die jahrelangen Ablehnungen.

Die florierende Familie, nicht die privaten gesundheitlichen Kämpfe. Den Reichtum, nicht die Opfer dahinter.

Das Privileg, nicht die schwierige Kindheit. Wir vergleichen das Sichtbare an jemand anderem mit dem, was wir über uns selbst wissen.

Was passiert also, wenn Vergleich zu Neid wird? Neid kann produktiv sein — oder destruktiv.

Ein Aufwärtsvergleich kann uns motivieren: Ich will das, was sie hat, also werde ich arbeiten, um besser zu werden. Aber Neid kann auch den entgegengesetzten Weg gehen: Wenn ich nicht haben kann, was sie hat, möchte ich, dass sie weniger davon hat.

Psychologen unterscheiden zwischen gutwilligem Neid, der zur Selbstverbesserung motivieren kann, und bösartigem Neid, der dazu führen kann, dass Menschen die Person untergraben, um die sie neiden.

Und hier werden Organisationen besonders interessant. Neid kann Exzellenz bestrafen.

Die Belege dafür, dass Neid auf Exzellenz abzielen kann, sind ungewöhnlich stark. Eine querschnittliche Feldstudie mit drei Erhebungswellen unter Vorgesetzten und Untergebenen ergab, dass hohe Leistung von Untergebenen mit Untergrabung durch Vorgesetzte verbunden ist.

Dies steht im Einklang mit einem neidgeleiteten Pfad von der Leistung des Untergebenen zu missbräuchlicher Führung bei Vorgesetzten mit hoher sozialer Vergleichsorientierung.

Die Literatur zum Thema „Tall Poppy“ weist in dieselbe Richtung. In Feathers experimentellen Studien berichteten die Teilnehmer über grössere Freude, wenn eine hochleistende Person scheiterte, als wenn eine durchschnittliche Person scheiterte.

Die Forschung zum sozialen Vergleich legt auch nahe, dass Menschen nicht nur von denjenigen bedroht werden können, die bereits über ihnen stehen, sondern auch von Kollegen, die schneller aufsteigen als sie selbst.

Mit anderen Worten: Man muss nicht unbedingt an der Spitze stehen, um bedrohlich zu werden. Es reicht womöglich aus, auf dem Weg dorthin zu sein.

Dies schafft eine beunruhigende organisatorische Möglichkeit: Ein Arbeitsplatz kann am Ende genau die Menschen bestrafen, die er am meisten braucht. Leuchte nicht zu hell.

Steige nicht zu schnell auf.

Lass deinen Chef nicht schlecht aussehen.

Neid dreht sich nicht immer um Leistung. Es gibt eine andere, vielleicht noch wichtigere Dimension: Ethik.

In vier Experimenten, die im Journal of Personality and Social Psychology veröffentlicht wurden, fanden Monin, Sawyer und Marquez heraus, dass Personen, die selbst an verwerflichem Verhalten beteiligt waren, eine Person ablehnen konnten, die sich aus Prinzip weigerte, mitzumachen.

Diese Ablehnung wurde durch die Wahrnehmung vermittelt, dass der moralische Rebell diejenigen, die sich anpassten, implizit verurteilte. Das Ziel muss nicht sagen: Ihr tut etwas Frequentes. Ihr Verhalten kann es trotzdem kommunizieren.

Dies kann besonders relevant sein für Whistleblower, Mitarbeiter, die unethische Praktiken ablehnen, und Menschen, die sich sichtbar an Standards halten, die andere verletzen.

Wenn Reformen den Menschen drohen, die sie umsetzen müssen. Stellen Sie sich nun einen mutigen Reformer vor, der in eine Organisation eintritt.

Eine neue Regierung kommt mit einem klaren Anti-Korruptions-Mandat an die Macht. Ein neuer CEO kündigt eine Umstrukturierung an.

Ein neuer Leiter verspricht, Leistung zu belohnen, Rechenschaftspflicht zu verbessern oder eingefahrene Privilegien zu beseitigen. Der Reformer kommt mit guten Absichten.

Aber der Reformer nimmt die bestehende formale Hierarchie meist als gegeben und richtig an. Und er kann die unsichtbare Struktur darunter nicht sehen.

Er weiss vielleicht nicht, wer in einem Ministerium korrupt und wer ehrlich ist. Er weiss vielleicht nicht, welcher Manager von einem exzellenten Untergebenen inspiriert wird und welcher sich von ihm bedroht fühlt.

Er weiss vielleicht nicht, wer das Selbstvertrauen hat, einen aufstrebenden Kollegen zu begrüssen — und wer potenzielle Konkurrenten sicher unter sich halten muss, oder noch besser: sie hinauswerfen.

Unterdessen wissen alle innerhalb der Organisation Bescheid. Die Masken sind gut einstudiert.

Ein Potemkinsches Dorf kann bemerkenswert überzeugend sein, wenn der Präsident, CEO oder Minister zu Besuch kommt.

Und hier kann eine gut gemeinte Reform das Gegenteil von dem bewirken, was sie beabsichtigt hat. Wenn eine Reform die bestehende Hierarchie weitgehend intakt lässt, können bedrohte Manager diese Hierarchie nutzen, um sich zu verteidigen.

Ein korrupter Chef kann den ethischen Untergebenen marginalisieren, der nicht mitmachen will. Ein unsicherer oder unproduktiver Chef kann den proaktiven Untergebenen untergraben, der seine eigenen Grenzen offensichtlich macht.

Ein bedrohter Manager kann den formidabelsten potenziellen Konkurrenten entfernen — nicht weil diese Person etwas Frequentes tut, sondern weil sie zu gut, zu sichtbar oder zu schwer zu kontrollieren wird.

Unterdessen denkt der Reformer, dass er das System verändert. Stattdessen nutzt das System möglicherweise seine bestehenden Mitarbeiter und Anreize, um die Reform zu neutralisieren.

Der Burggraben wird gebaut, damit kein Rivale das Schloss erreicht.

Wenn Neid zu einer organisatorischen Kraft wird. Aus diesem Grund dürfen Reformen nicht nur aus Richtlinien, Strukturen und formalen Anreizen bestehen.

Sie müssen auch die Psychologie der Menschen verstehen, die sie umsetzen werden. Eine gute Richtlinie in den Händen von jemandem, dessen Status, Macht oder Selbstbild sie bedroht, kann etwas ganz anderes werden als vom Designer beabsichtigt.

Und hier wird Neid mehr als nur eine unangenehme menschliche Emotion. Er kann zu einer organisatorischen Kraft werden.

Eine statisch geführte Organisation kann ein seltsames Gleichgewicht schaffen, in dem aussergewöhnlich zu sein einen zwischenmenschlichen Preis fordert.

Die Menschen lernen, bewusst oder unbewusst, nicht zu stark aufzufallen. Und diejenigen, die es tun, finden sich möglicherweise subtil isoliert, untergraben oder abgeschnitten.

Und hier kehren wir zu Kain und Abel zurück. Wenn Neid tatsächlich eine der ältesten destruktiven Kräfte der Menschheit ist, können Organisationen nicht einfach darauf hoffen, dass er verschwindet.

Sie brauchen Wege, um die Menschen zu schützen, die auffallen — und um denjenigen, die sehen, was vor sich geht, einen direkten, vertrauenswürdigen Kanal zu der Person mit Entscheidungsgewalt zu geben.

In der Praxis kann das bedeuten, dass hohe Mohnblumen — und diejenigen, die sehen, wie sie abgeschnitten werden — einen direkten und vertrauensvollen Draht zum Reformer oder dessen engsten Beratern erhalten.

Denn manchmal ist der wichtigste Schutz vor Dysfunktion keine weitere Regel. Es ist eine Hotline.