Dieser aufgeschriebene Essay basiert auf einem Gespräch mit Oleksandr „Alex“ Matsiuk, Mitgründer und CEO von RiseGuide, einer expertenbasierten MikroLern-App. Das Unternehmen ist seit seiner Gründung im Jahr 2024 auf 110 Mitarbeiter in 12 Ländern angewachsen. Der Essay wurde aus Gründen der Länge und Klarheit redigiert.

CEO eines schnell wachsenden Unternehmens zu werden, schuf ein Problem, das ich nicht vorhergesehen hatte: Niemand war dafür zuständig, mir zu sagen, wie ich mich verbessern kann. Ich beschloss: Wenn ehrliches Feedback nicht auf natürlichem Weg zu mir gelangt, muss ich ein System aufbauen, das es liefert.

Dazu gehörte, meinungsstarke Mitarbeiter einzustellen und jemanden in den Vorstand zu holen, der speziell dazu da ist, mit mir zu streiten. Als CEO habe ich keinen formalen Vorgesetzten, keine Leistungsbeurteilungen oder einen persönlichen Entwicklungsplan.

Meine Leistung wird größtenteils an der Leistung des Unternehmens gemessen, aber das ist nicht immer der richtige Ansatz. Ein CEO kann etwas falsch machen oder viel Raum für Verbesserungen haben.

Wenn das Geschäft wächst, sagen nur wenige Menschen: „Das hätte besser sein können.“ Bei Vorstandssitzungen stellte ich eine Idee vor und hörte: „Alles klar. Machen Sie weiter so.“

Das frustrierte mich. Ich schnitt vielleicht besser ab als die Konkurrenz, aber wurde ich meinem Potenzial gerecht? Wurde das Unternehmen seinem Potenzial gerecht?

Feedback ist für die Entwicklung jedes Berufstätigen unerlässlich, und CEOs haben Schwächen, vielleicht sogar mehr als andere Menschen. Ich begann, Feedback-Systeme um mich herum zu entwerfen, einschließlich direkter Erinnerungen an Mitarbeiter, dass ich ihre ehrliche Meinung wünsche.

Bei Einstellungen suche ich nach meinungsstarken, unabhängigen Denkern. Es gibt keine einzelne Interviewfrage, die sie identifiziert.

Ich beobachte, wie sie sich verhalten. Wir sprechen oft Leute an, die nicht aktiv nach einem Job suchen.

Die besten Kandidaten kennen ihren Wert, also interviewen sie mich genauso sehr, wie ich sie interviewe. Eine Kreativproduzentin zum Beispiel löcherte mich 45 Minuten lang mit Fragen.

Als ich unser schönes Büro und dessen Aussicht erwähnte, sagte sie: „Zeig es mir.“ Ich nahm meinen Laptop und gab ihr eine Führung.

Ich dachte: Wenn sie mich während eines Vorstellungsgesprächs dazu bringt, stellen Sie sich vor, was sie tut, wenn wir zusammenarbeiten. Ein anderer Kandidat war tiefgreifend vorbereitet und stellte unsere Markenstrategie in Frage, anstatt uns einfach nur Komplimente zu machen.

Genau das wollte ich. Ich wandte ähnliche Kriterien bei der Auswahl eines Vorstandsmitglieds an.

Ich wollte jemanden, der unser Geschäftsmodell versteht, mich persönlich kennt und Zeit mit unserem Team verbringen kann. Ich kann leidenschaftlich sein, wenn ich fest an etwas glaube, und manchmal hören die Leute auf, mit mir zu streiten.

Ich brauchte jemanden, der nicht aufgibt, bis einer von uns seinen Standpunkt bewiesen hat. Die Person, die ich auswählte, forderte mich heraus, bevor sie überhaupt dem Vorstand beitrat.

Sie fragte, warum ich sie brauche, warum sie die Rolle braucht und was passieren würde, wenn wir uneins sind. So wusste ich, dass sie die richtige Besetzung war.

Vor etwa einem Jahr legte ich Ziele für unsere nächste Sechsmonatssaison fest. Ich schlug vor, was ich für ehrliche Ziele hielt: die Verdreifachung des Unternehmenswachstums und die Verdoppelung des Teams.

Mein Vorstandsmitglied fragte: „Warum denkst du, dass das ehrgeizig ist? Warum kannst du nicht höher gehen?“ Er schlug ein Ziel vor, das etwa doppelt so hoch war wie mein ursprüngliches.

Dann bohrte er weiter: Was waren die Hindernisse? Wo waren die Engpässe? Warum konnten wir sie nicht lösen? Seine Fragen trieben mich weit aus meiner Komfortzone heraus.

Wenn ich mich zu einem Ziel verpflichte, habe ich die Absicht, es zu erreichen, daher fällt es mir nicht leicht, nach den Sternen zu greifen. Er hatte Erfahrung mit einem ähnlichen Unternehmen und Geschäftsmodell.

Wusste er, dass das größere Ziel möglich war, und brachte Argumente vor, die stark genug waren, um meine Meinung zu ändern. Wir erhöhten unsere Ziele und haben sie schließlich erreicht.

Diese Erfahrung lehrte mich, dass man andere Probleme löst, wenn man ein viermal so großes Wachstum anstrebt statt eines doppelt so großen. Man zieht die Schritte, die für ein vierfaches Wachstum erforderlich sind, vielleicht nie in Betracht, es sei denn, man setzt es sich zuerst als Ziel.

Mein Rat an andere CEOs ist, Systeme zu schaffen, die Ihre Ergebnisse herausfordern, nicht nur die eventuellen Endergebnisse Ihres Unternehmens messen. Jemand sollte Ihnen sagen können, dass eine Slack-Nachricht schlecht geschrieben war, Ihre Ziele nicht ehrgeizig genug waren oder eine von Ihnen eingestellte Person nicht kompetent genug war.

Wenn Sie hartes Feedback fördern, nehmen Sie es an und betrachten Sie es nicht als Bedrohung für Ihre Autorität. Bessere Ausgaben führen schließlich zu besseren Ergebnissen.